中国企业在美国从事投资并购和经营活动需要注意哪些方面？来自万向、中建、绿地、中车四方、工商银行、协鑫新能源、史密斯菲尔德（Smithfield）等著名企业负责跨国投资和并购的“操盘手”们于六月底云集华盛顿特区，在美国中国总商会和工商银行共同举办的“选择美国海外投资峰会”上分享了众多成功经验。被收购美国企业史密斯菲尔德解释了其选择买方时所看重的三大要素：价格、业务成长机会和双方企业的契合度。中国企业中的“西行者”也分享了赴美收购时在政策环境、监管审批、法律合规、文化差异、本地化以及处理工会关系等方面如何规避风险、成功运作的经验。另外，新上任的美国商务部部长威尔伯·罗斯出席了此次会议，就中国企业关心的美国新政策问题进行了阐释，同时表示美国商务部可以充当中国企业与美国各级政府机构之间的疏通者、联络员。这些都为有意向在美国投资和已经在美国投资并购的中国企业提供了实质性的参考意见。
以下，笔者和大家分享了这些中国企业在美投资并购的成功经验，并结合自身过去十多年在纽约从事中美跨境并购业务的工作体会，对中国企业在美投资提出一些旨在有实战借鉴作用的建议。
1. 美国企业如何比较选择中国买方
美国第一猪肉生产商、著名的史密斯菲尔德公司副总裁兼财务总监Tim Dykstra先生从被收购的美国企业的角度道出了双汇能够在多家买方中胜出，成功收购史密斯菲尔德的原因。
（1） 价格因素：双汇以每股34美元的价格收购史密斯菲尔德，高于该公司被收购前股价的31%。对一家公众公司而言，31%的溢价是十分吸引人的。
（2） 非价格因素：业务成长机会和双方企业的契合度也是双汇成功收购史密斯菲尔德的关键因素。中国猪肉供应不足，因此允许冷冻猪肉进口。瘦肉精事件的发生使得中国消费者特别关注猪肉的安全问题。史密斯菲尔德认为，随着双汇将符合美国食品标准的高质量猪肉进口到中国，满足中国市场不断攀升的需求，史密斯菲尔德的出口收入将出现爆炸式增长，最终实现其在亚洲和全球猪肉消费市场的业务成长目标。双汇对史密斯菲尔德的收购提案，也获得了来自美国农业行业其他利益相关方的积极响应，他们认为可以借此机会扩大美国整体农产品出口市场，这也为双方的合作添力不少。双汇和史密斯菲尔德从2009年开始建立贸易关系以来，“相互倾慕”已有多年，因此史密斯菲尔德对双汇并不陌生，有一定的了解。从产业链的整合上看，双汇通过收购史密斯菲尔德，利用后者具有生猪养殖到屠宰到猪肉加工的全产业链优势，弥补了自身供应源头缺乏的短板。
从笔者的实务经验而言，中国企业比较容易专注于价格因素而低估非价格因素的重要性。其实，除了价格这个重要因素以外，美国的卖家也都很注重交易成功的确定性，所以对买方的财务实力、融资能力、所需要的政府审批和内部批准（如是否需要股东大会批准）、跨国并购的经验以及所使用的专业顾问团队也非常关注。相应的，中国买家是否有能力向卖家清楚、可信地表述其自身在以上这些方面的能力，并对卖家比较担心的问题提出可行的解决方案，都成为了竞标成功与否的关键因素。近年来，受到全球行业整合、企业重点业务转型调整以及反垄断监管的影响，许多国际上的大企业纷纷剥离、出售其旗下的一部分资产。这样的交易往往以拍卖的方式进行，而竞标方通常众多。中国企业竞标方和美国、西欧的竞标方相比，在交易的确定性方面一般处于先天弱势。这主要是以下三方面原因造成：中国资金出境或美元融资贷款的问题，境外直接投资主管机关的备案、登记要求，以及部分交易中美国的国家安全审查和司法部反垄断局对买方综合竞争力的审查。中国企业竞标时哪怕提出了非常有竞争力的价格，仍然不一定足以抵消卖家对其成功交割的不确定性的顾虑。当然也有极少数的卖家，尤其是出于反垄断监管规定不得不忍痛剥离出售一部分资产的企业，在交易完成后会和买方在同一市场上进行竞争，所以他们可能担心一些顶尖的中国企业在中国本土以及其他国际市场上日益雄厚的竞争力对该卖家自身的国际扩张或本土优势造成影响，因而故意避重就轻，不愿将资产出售给中国的战略投资方。针对以上分析的种种挑战，中国企业需要审时度势，理性地分析国内政策，包括国家对不同行业国际并购的态度所产生的导向性影响以及相应的监管方法及力度。同时，也需要注重资金、融资渠道、人才和专业顾问关系的积累和准备。在必要的情况下，也要积极考虑联手国内外基金等财务投资人，解决一些自身可能一时无法解决的问题。
2. 中国企业在美成功经验
与会的中国企业代表认为，中国企业在赴美投资或收购需要注意的主要事项有：政策环境、监管审批、法律合规、总部优势、回报社会、本地化和员工问题。
（1） 政策环境：美国是世界第一流的国家，却仅有着第三流的基建，轨道交通技术尤其落后，许多机车都已经服役了30多年之久。中车四方就是在这样一个节点抓住了美国机车更新换代的机遇，脱 颖而出，一举拿下总价13亿美元的芝加哥地铁机车订单。特朗普政府的大型基建项目计划，为中国企业在美国机车市场和基建方面带来了新机遇。美国商务部部长罗斯出席此次会议时也明确列举了商务部今后重点扶持的产业：电子支付解决方案、液化天然气、生物化学、数据分析技术、熟食进口（禽类）、保险、商品交易等。
（2） 监管审批：这是中国企业在美投资的另一个顾虑所在。美国外国投资委员会(CFIUS)的审批理论上是一个可以由并购交易双方自愿进行申报的步骤，实际上却往往是中国企业在美并购的必经之路。万向集团美国公司总经理李刚认为，首先要相信美国是一个法治国家，从审查结果来看，“美国外国投资委员会依法行事，基本不受媒体或政治影响”。他建议企业在并购过程中尽量保持低调，同时要对美国外国投资委员会的运作规则有一定的认识。譬如，申报时要提高披露透明度；中国企业收购与美国政府有重大政府合同或订单的美国企业时，可能需要将这一部分业务先剥离出来。当然这方面企业需要依靠美国本地有经验的律师事务所、游说公司等来帮助完成。这些外部顾问和专家对中国企业帮助很大，可以避免企业直接冲在第一线受挫折和走弯路。
（3） 法律合规：另一个特别重要的问题是法律合规。协鑫新能源国际集团首席执行长方朋博士表示，许多中国企业刚开始往往感觉无从下手，但美国本地有着丰富的律师、会计师、税务师和咨询顾问等资源。比如，税务顾问可以帮助企业了解税收优惠或者跨国税收架构，制定有效的税务计划。律师事务所可以帮助企业解决公司法、劳动法、移民法、反歧视法和其他当地的法律问题。虽然这些外部顾问费用不菲，但是他们的专业技能和经验却是中国企业自身缺乏而急需的。
（4） 总部优势：中国企业到美国投资和收购还应依托总部优势。中建美国在建造纽约州最大的政府基建项目--亚历山大汉密尔顿大桥时，获得了中建母公司在财力和技术上的巨大支持，使其在当地树立了声望，积累了国际经验。工商银行纽约负责人也提到了借助工行整体优势，发展在美业务的事例。
（5） 回报社会：万向集团美国公司总经理李刚分享了公司积极帮助在美中资企业资助美国学生赴华学习的事例。万向参与这个项目既回馈了当地社区，加强了两国青年一代的互相理解，更为中国企业在美国当地树立了威信和口碑，为企业未来发展创造了更好的环境。
（6） 本地化：水土不服是许多中国企业来到美国后的第一个感觉。并购后产生的冲突主要是对中美企业的运营做法和文化差异认识不充分造成的。为了更好地在当地开展业务，应当大幅度提高员工本地化程度，在商业上可行的前提下提倡“招聘美国人” 和“在美国进行采购”。双汇对史密斯菲尔德的收购案一共新增了1,000多个当地的就业岗位，产量提高了近七亿美元。中车四方芝加哥地铁机车项目实现了60%本地制造、采购和就业。工商银行美国的员工本地化比例也高达90%。中建美国在建造纽约州亚历山大汉密尔顿大桥时，根据当地社区在公开意见征询会上的反馈，在该项目上实现了100%员工本地化。同时，中车四方美国公司总经理刘成永也坦言，中车在美国本地招聘的最大挑战是如何在机械电气方面人才缺乏的情况下，在有技术含量的制造业招聘到合适的工程技术类本地人才。
（7） 员工问题：最近福耀玻璃美国公司与当地工人发生冲突一事，在此次会议上引起了热议。到会的企业家们纷纷献计献策，就此类问题如何防微杜渐、积极应对提出看法。他们指出，首先企业要依托当地的专家顾问团队了解被收购公司的工会情况，因为被收购公司是否有工会对企业的成本影响很大；其次，中国企业的管理层需要意识到，美国工人十分了解且敢于捍卫法律赋予他们的权利；再者，如果不得不和工会打交道，就要趁早让美国专家顾问团队介入，一开始就积极沟通，与其付出“硬碰 硬”的成本，不如多出第三方的顾问费防患于未然。另一种未雨绸缪的做法是事先购买员工雇佣保险，一旦出现工会纠纷，就由保险公司来赔付解决，成本会比较低。
由于工作原因，笔者十多年前就开始帮助中国公司在美国进行投资并购，在交易成功后又帮助多家中国母公司对美国子公司进行管理、整合以及协助总部处理和美国企业的磨合工作，包括帮助一些中国公司在美国更换管理层、解决员工问题。在以上中国企业代表分析指出的这些问题中，笔者个人认为最为核心的是人才问题，包括中美对接双方的人才招募、选拔，也包括人才的激励、留用和培养。这不是说其他的问题不重要，而是说如果人才问题充分得到解决，其他问题也就有了解决的前提条件和必要工具。其实很多中国公司并不是不了解要“本地化”的道理，或者刚到美国的时候也打算依赖美国被收购企业原有的管理层继续经营管理被收购的美国公司，但是实践中要成功地实现“洋为中用”、“人为我用”，顺利有效地和美国的管理团队以及员工合作，难度是非常大的，双方所要做出的调整也是深入骨髓的。一方面，在美国当地寻找人才的时候，中国企业除了关注人才的专业能力和职业经验以外，也要考察人才的敬业度、国际化程度以及和中国总部配合工作的适应能力，并在法律允许的范围内了解该人才在其职业生涯以及个人及家庭职责中所处的特定阶段和他们的特定需求。不少在美国企业成长起来的管理人员，优点是专业性强、工作的计划性和有序性强，但是他们不一定能够适应在高速发展的环境下成长起来的中国企业对管理人员工作速度、灵活度、工作时间长度以及随时处于待命状态的要求。另一方面，中国企业也要了解和认识到中美两国在政治体制、商业文化、企业与员工关系以及管理层与员工关系上的重大差别。美国员工，无论在公司内部处于什么级别，都会认为其自身与任何其他人平等，并高度重视法律给予雇员的权利和保障，这和很多中国企业中的“领导文化”很不一样。所以中国公司在和美国的管理层和员工工作的过程中，要注意理解、尊重美国当地的文化观念，而不是单纯地依靠升职、加薪等办法激励当地员工。这些理解和尊重，在很多小事情上都可以体现，例如, 电话会议的时间安排、工作中所使用的通讯方式、节假日加班的政策等。当然，更重要的是了解美国的公司治理机制,了解董事会和管理层的不同职责，让美国当地的管理层和员工在其位、谋其职，有与其自身的位置和职责相对应的正常管理权利，让其能够做出在其岗位范围内的决策，而不是凡事都要求层层上报到母公司的领导才能决策。
尽管近年来有一些关于中美关系的苛刻言论，美国仍然是中国资本输出的最佳目的地之一。它作为全球最大的经济体，有着最完善的法律体系和最具活力的商业环境，也拥有在生物制药、医疗器械、高科技、精密仪器、高度工业化生产、机器人技术、食品饮料、现代化农业和农肥科技、畜牧业、有机绿色产业、新能源、养老健康、分享经济、金融科技与服务等行业的大量优秀企业。正如美国商务部部长罗斯在会议上所言，“我们正在进入美国经济复苏的崭新阶段。对于探索美国市场、寻求扩大运营并实现增长的外国公司来说，这是一个令人兴奋的时机。”
（本文受时间和篇幅等原因所限，大多数内容只能点到为止。期待有机会与大家就这些问题进行更深入的交流、探讨。）